【中国阀门网】     风沙阵阵，驼铃悠悠。从丝绸文明古国到中亚安西，友谊大路延绵千年。

　　10多年前，从中国连云港到阿拉山口，再到鹿特丹，“欧亚大陆桥”再次延续了这条友谊之路。

　　就在今朝，一条钢铁气龙呼啸而来，经过乌兹别克斯坦、哈萨克斯坦，走向中国。

　　这条能源大动脉，再次强固友谊之路。

　　让我们随着“国脉万里行·石油2008”记者一起，走进中亚天然气管道工程施工一线，倾听管道建设者们强劲的足音。

　　“感谢这条管道的建设，让我们有了合作的机会。”

　　展开世界管道建设图表，从俄罗斯向欧洲输气的亚马尔管道，到加拿大西部连接美国中西部的联合输气管道，使跨国输气管道建设并不陌生。

　　输气管道的全封闭、低损耗、大功率，使之成为最安全、最经济的天然气运输方式。

　　优势固然存在，但需求才是拉动建设的引擎。

　　改革开放30年，中国经济总量已经跻身全球前4位，人民生活走向小康，绿色清洁能源天然气得到长足发展。

　　回想1997年4月，当中国第一条天然气长输管线——陕京输气管线竣工投产时，中国的天然气市场还处于萌动阶段。

　　陕京输气管道直到几年后，才实现满负荷运转，当时对回收投资的期望十分渺茫。

　　2002年，当中国石油建设西气东输管线时，决策者对外反复强调的是照付不议协议。

　　何谓“照付不议”？即当合同签订，管线建成后，即使用户没有能力使用天然气，也得按照合同约定的金额付费。

　　当时，投资者强调照付不议协议，是对投资效益的保护。

　　然而，仅仅两年后，随着中国经济社会在科学发展观的指引下持续前进，天然气迅速进入寻常百姓家。

　　从涩宁兰到陕京二线，从忠武输气管线到LNG终端建设，中国全面进入天然气时代。中国石油近年来先后建成多条输气管线，实现了塔里木、长庆、川渝和柴达木四大气区的联网。特别是随着西气东输二线工程的全线开工，以珠江三角洲为目标市场的“北气南送”格局将成为现实，中国由此将形成世界最大的天然气管网。

　　此时，照付不议协议，不仅成了保证足额供气的协议，而且成了消费者的护身符。

　　“感谢这条管线的建设，让我们有了合作的机会。”中哈天然气管道公司总经理沙亚赫迈多夫说。

　　“建设中亚天然气管道，在我国西北地区开辟一条新的能源通道，有利于改变我国能源结构，实现天然气进口资源的多元化，符合我国利用国内、国外两种资源，促进国民经济发展的国家能源政策，是实现我国能源安全战略的重要举措之一。”中亚天然气管道公司总经理孙波说，“更重要的一点，这一项目的实施，可以加强中国与中亚国家的经济合作，对推动中土关系及中乌、中哈上合组织成员国之间伙伴关系的发展有着深远的政治意义和现实意义。这项工程建成后，将为中国与中亚国家每年带来几十亿美元的天然气贸易额，30年的总贸易额将达到几千亿美元。这对加强中国与中亚国家经济领域合作有着巨大的推动作用。”

　　这条管线的建设，更是对中国钢铁工业、钢管铸造、物资供应、交通运输等方面实力的大考验、大阅兵。

　　这条管线使用X70钢级钢管，管径1067毫米，双线铺设，共需要钢材150万吨以上。其中，50%以上的钢材由中国钢铁企业生产。

　　中国地域辽阔，地貌复杂。西气东输、忠武等一系列管线建设，从西部戈壁到东部江河，使中国的钢管制造技术、管线焊接技术、江河穿越技术等在蓬勃的管道建设中得到提高。

　　运输也是一个瓶颈。

　　1794公里双线，合计近3600公里，每根钢管11.5米，共计需要30多万根钢管。按一半由国内供应，每节火车皮可以拉运5根钢管，约需要车皮3.5万节，按每趟专列可运60节车皮计算，合600趟专列。而这些，需要在短短的两年时间中完成，平均每天需要一趟运送中亚天然气管道钢管的专列，从祖国的东部直达西部边陲阿拉山口。

　　然而，跨国管线建设所涉及的困难远远超过这些技术层面的要求。

　　中亚管线建设涉及4个国家，合资公司要进行注册谈判，可研要向所在国政府报批，还要审查联合初步设计，资源配置要准备妥当，几十亿美元的合同要进行国际招标，长周期设备材料要提前锁定供货资源，要保证设备、物资、管材按时顺利运往现场，跨国运输需要海关、商检，管道建设前期先要完成征地，EPC承包商要提前做好人员、机具调遣、项目组织到位等准备工作，还有融资、计划管理、HSE管理以及制度体系建设等烦琐工作。

　　国际上建设同类管线，从可行性研究到管线建成，至少需要六七年时间，但留给中亚管线建设者的时间十分有限，仅仅只有28个月。根据2007年7月中国石油与土库曼斯坦签订的协议，2009年年底必须实现通气。

　　这是一个“不可能”完成的任务。

　　在中国石油人的手中，一切“不可能”都可以变成“可能”！

　　2008年12月18日23时6分，在哈萨克斯坦，伊犁河穿越圆满成功，为管线2009年年底实现单管通气奠定坚实基础。

　　中亚天然气管线建设，是对中国石油国际化经营成果的检验。

　　从1993年中国石油开展国际化经营到今天，已经走过15年。

　　在苏丹，中国石油和合作伙伴一道，用短短三年半时间，帮助苏丹建立起完整的现代化石油工业体系。在秘鲁，中国石油让一个开采了100多年的老油田重新焕发青春，在当地掀起一股“中国石油旋风”。在哈萨克斯坦，中国石油收购并成功整合PK公司，赢得国际声誉……

　　经过15年的历练，中国石油逐渐熟悉国际规则，积累了丰富的海外项目运作经验，锻炼了一批优秀的项目管理国际化人才队伍，拥有了雄厚的实力。

　　这支队伍精通外语，熟悉管理，善于谈判，富有智慧。更重要的是，他们都有一颗拳拳爱国之心，能够勇担责任，挺身而出，为油而搏。

　　正如中哈天然气管道公司第一副总经理金庆国所说：“只有想不到的，没有做不到的。在海外工作，最大的感受是魄力、信心。信心不是来自个人，而是来自国家和中国石油全方位的支持。我们没有困难，只有存在的问题。问题是必然的，只要有信心，一定能够解决。”

　　中亚天然气管道建设，占尽天时、地利、人和。

　　责任，让甲乙方共同擎起一面大旗

　　“感谢业主对我们的无私帮助！有这样为我们着想的业主，再干不好工程，有负于他们的厚望，也有愧于‘管道铁军’的称号！”2008年12月6日，记者在管道局中亚管道哈萨克斯坦项目部采访时，总经理岳林如是说。

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　　感谢从何而来？岳林娓娓道出一番缘由。

　　去年年初，中亚天然气管道哈萨克斯坦段建设即将展开，管道局中标双线合计1300公里的管道施工任务。要在规定工期完工，粗略估算，至少需要3300名员工参建。而哈萨克斯坦劳动部的劳务配额十分有限，这必然大大影响工程进度。如何尽快办妥劳务许可，是困扰管道局乃至中国石油工程建设公司、中国石油技术开发公司等其他承包商的头疼事。

　　但是，没想到业主想在他们的前面。中亚天然气管道公司总经理孙波亲自部署劳务许可的办理工作，要求各部门打破常规，转变观念，利用投资方的优势，帮助承包商解决关键难题。公司副总经理吴小莺、孟向东率领公司人力资源部、工程技术与施工部等有关部门向国家外交部和商务部多次汇报，赢得支持。吴小莺还多次赴哈，会同集团公司驻哈办事处、中亚天然气管道哈萨克斯坦项目部，在中国驻哈萨克斯坦大使馆的大力支持下，以投资方身份，与哈萨克斯坦政府相关部门协商，反复向他们讲述中亚天然气管道建设的重要意义，讲述管道建设将为当地人民带来的好处，讲述合作双赢的关系。在中哈管道公司潘文龙、胡宁等人的多方努力协调下，劳务许可问题得到哈萨克斯坦政府高层的重视和支持，2600个劳务许可指标终于在2008年5月29日由哈萨克斯坦劳动部正式下发到管道沿线的各州劳动局。

　　“争取劳务许可指标本来不是业主方的事，但业主方却替我们做好了。”的确，中国石油的队伍在中亚天然气管道建设中不分你我，共担责任，是一大特色。

　　在海外，同是中国石油人，同擎中国石油一面旗。

　　中国石油企业，散是满天星，聚是一团火。中亚管线建设意义重大，责任重大。在责任面前，石油这团火熊熊燃烧。

　　中亚天然气管道最突出的特点是时间紧、任务重。要完成2009年年底单线通气任务，许多工作只能超前干、并行干。

　　帮助乙方就是帮助甲方。中亚天然气管道建设公司作为投资方，多次与哈萨克斯坦、乌兹别克斯坦两国政府协商，帮助乙方办理劳务许可、施工许可、机械使用许可等，做好服务工作。

　　中国石油拥有完整的管道建设产业门类，从设计、卷板、物资供应到施工，完整配套，承包商国际项目运作经验丰富、业绩优良。中亚天然气管道筹建阶段，由于商务问题没有解决，合同没有发标，但所有这些门类的承包商不等不靠，迅速行动起来，从国家利益和中国石油利益出发，树立全局一盘棋思想，提前做好准备，做了大量的工作。

　　2008年3月15日，管道焊接等施工设备开始在管道局集结。中国石油技术开发公司贷款几十亿元人民币，提前锁定350公里的管材。在合同投标中，中国石油各承包商队伍宁肯少赚钱，也要为工程建设服好务。正是有中国石油各承包商队伍的参与，这条管线的造价在当前国际市场中可以说是最低的，建设速度是最快的。中国石油的各承包商队伍还是甲方指令完全执行的坚强后盾。他们不但自身干在前面，一旦其他承包商工作进度慢于合同规定，而且能迅速补上去……

　　共举一面旗，共担一个责任。为了加快工作进度，承包商还创造出“以我为主，引导对方”的工作方法。

　　中国石油规划总院、管道设计院等，面对所在国合作伙伴技术力量薄弱，不等不靠，不讲条件，采取集中办公的方式，由中方技术人员完成可研、详勘、初设的全部工作，经对方认同后即为定稿，有效争取了时间。

　　正如孙波所说，甲方乙方是合作的双方，也是共担责任的双方。在CNPC这面大旗下，只有分工不同，责任是共同的。中亚管线建设，就是这样的一个典范。

　　国际化管道建设，就要管理国际化

　　“在我们公司，点头不算摇头算。”初听金庆国的介绍，记者十分诧异，但等理解了中哈天然气公司的运作流程，就理解了这句话的含义。

　　中亚天然气管道由乌兹别克斯坦段和哈萨克斯坦段组成。为了建设、运营这两段，根据中国石油与两国石油公司间的协议，分别成立中哈、中乌合资公司。合资公司是管道建设运营的法律实体，双方股东各占50%股份，在项目决策上有着同等权利，所有事项都必须由双方共同达成一致签字认可后才能进行。

　　中亚天然气管道建设工期十分紧张，如何在最短时间内建设“百年工程”，保证管道建设质量，保持合资公司的健康高效运转，选择一种良好的管理体制十分重要。

　　这样的一种股权架构，本身就决定了各方的行为都受到对方的制约。这种架构也要求项目管理的规范化。只有规范，才可以运转。

　　而通过国际招标引进著名的英国摩迪监理公司和德国ILF管理咨询公司，为这种架构健康运转和工程建设可控运行起到了保障作用。

　　摩迪公司是一个全球化运作的管理和技术服务机构，在世界60多个国家设立82个办事机构，为全球各行业客户提供专业化的技术和管理服务。在中亚管道建设中，摩迪公司利用其先进的管道施工管理经验和良好的信誉、严谨的服务、规范的管理，为每一根钢管，从钢铁冶炼和卷板到交给承包商、焊接到管线上，施行全程现场监理，并进行质量管理体系建设以及人员专业资格和专业技术培训。中亚管道建设通过摩迪公司实行全面质量管理，有力地保证了管道建设的质量。

　　而引进的德国ILF管理咨询公司，一方面，提供项目管理咨询，弥补合资公司技术和管理人员的不足，实现设计、采办和相关管理工作的规范运行；另一方面，当双方股东意见不一致时，ILF公司可以出具意见，担当顾问，有效制衡了在50∶50股权结构管理体制下的内外部干扰，大大提高了决策的速度。

　　健全严密的管理体系，加上程序的严格执行，保证了质量的受控。

　　在中亚管道公司，人员来自10多个国家，共同为这一项目提供服务。运作如此大型的项目，对管理人员的能力、效率、水平也是个考验。沟通、协调、融合，成为公司工作的主流。遵循“合作双赢”的原则，以中方推动为主，引导伙伴积极开展工作，鼓励和发挥双方员工的积极主动性，充分利用第三方监理和PMC的力量，推进工作进度，使中亚管线按照节点目标逐步完成。

　　钢铁气龙的身影，正越走越清晰，越来越雄壮。

(来源：中国石油报)