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    3月以来，新疆销售公司物流管理从优化配送路线入手，核实所有运营加油站与七大配送中心运距，将原来以行政区划配送改为按经济区划配送，缩短了配送距离，预计年降低运费1000多万元。

    通过与陕西、重庆、大连等销售公司对标，新疆销售找到管理和成本上的差距，将在“顶层设计”上做好精细化管理的规划工作，在两级公司管理和执行层面，特别是机关执行力上下工夫。

    新疆销售是一个有着57年历史的老企业，是成品油供应和配送面积最大的区内公司。如何由大变优，新疆销售明确了转变增长方式，推出提高经营质量和销售效益的一揽子方案。

    这个公司坚持大处着眼和顶层设计，从制度、流程、考核、落实和保障五个方面，设计今后一个时期精细化管理发展蓝图和阶段性“路线图”。二级公司和经营一线从小处着手提高管控执行力，坚持“深挖细耕”，找准制约发展、提高效率、降低成本的问题所在，推出以“月度综合计划管理”为主要内容的考核评价体系，将全年重点工作、常规工作层层分解到处（科）室，具体到人，实行月度考核，与奖金直接挂钩。

    为解决南北疆加油站精细化管理差异问题，促进加油站经理人队伍素质的提高，今年年初以来，新疆销售选派管理经验丰富的北疆加油站经理，赴和田等南疆少数民族地区加油站“对口帮扶”，面对面为少数

    成败在考核，关键在执行。新疆销售通过完善考核评价体系，建立压力传导机制和奖金优化流向流程，从顶层设计层面对所有在用规章制度体系全面梳理，规章制度从256项减少到162项。按照“嵌制入流”原则，这个公司修订业务流程96个，完善风险控制点108个，并依照实际业务对流程描述的要求进行细化补充，保证业务流程与规章制度、实际业务的一致性。通过对执行层面精细化管理资源的整合，达到优化配置和简单简易简便的管控目标。

(来源：中国石油报)